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Existe mucho dinero invertido en el mundo de los incentivos económicos. Teclee la palabra compensation (compensación) en amazon.com y obtendrá miles de entradas de libros, como también las entradas asociadas a la palabra incentive (incentivo). Hay muchas personas claramente interesadas en leer -y escribir- sobre compensaciones e incentivos. Los ejecutivos de recursos humanos dedican muchísimo tiempo a diseñar sistemas salariales y a abordar quejas y casos inusuales de empleados, contratistas y asesores sobre temas relacionados con compensaciones. Se destina mucha energía en asignar los incentivos adecuados a los altos ejecutivos. Por lo general estos esfuerzos incluyen la alineación con los interés de largo plazo de los accionistas de la compañía.

Estos grandiosos esfuerzos para acertar el sistema salarial están orientados por varias creencias y suposiciones muy arraigadas, ampliamente compartidas y entrelazadas sobre qué es lo que motiva al personal en el trabajo. Los incentivos se entienden como la herramienta principal para alinear el comportamiento individual con los objetivos de la empresa, porque sin unos incentivos eficaces la gente no haría nada. El problema es que estas suposiciones básicas sobre los incentivos económicos y sobre cómo funcionan son sólo eso, suposiciones. Suelen estar más sujetas a creencias que a un pensamiento crítico o probado. La consecuencia es que las empresas crean sistemas de incentivos complicados y caros que casi nunca consiguen producir los comportamientos que los líderes deseaban o pretendían. Y cuando los sistemas no funcionan los intentan arreglar con otros que a primera vista parecen distintos pero que finalmente caen en los mismo problemas que los anteriores generándose un aprendizaje nulo en el camino.

En un artículo anterior:  “El peligro de seguir recetas de cocina en la dirección de empresas y personas” explicamos la problemática del hacer sin saber lo suficiente, y como finalmente los resultados pueden ser contraproducentes con lo inicialmente deseado, fundamentados en el libro de Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton: “El fin de la superstición en el management: la nueva dirección basada en evidencia

En este libro se presentan 6 medias verdades del mundo comercial aceptadas casi universalmente sin cuestionamientos. Cada una de estas ideas tiene algo de cierto y puede ser aplicada en cierto contexto, el problema surge cuando los directivos las aplican forzadamente, pudiendo hacer más daño que bien. La clave para utilizar estas medias verdades es saber cuándo aplicarlas y cuándo ignorarlas. En este artículo profundizaremos una de ellas:

¿Los incentivos económicos estimulan el rendimiento de las empresas?

Primero analicemos, ¿qué cosas pueden lograr los incentivos?. Existen 3 efectos a través de las cuales los incentivos pueden aumentar el rendimiento empresarial, o si se diseñan mal y/o aplican equivocadamente, pueden dañarlo.

Efecto motivacional: los incentivos económicos podrían motivar mayor esfuerzo. El incremento en la motivación de los trabajadores no puede influir en sus capacidades (al menos, a corto plazo), sólo en su esfuerzo. Por consiguiente las intervenciones que se centran en incrementar los esfuerzos deberían presuponer, por definición, que sólo con que la gente se esforzara un poco más, se obtendrán mejores resultados. Las intervenciones que utilizan dinero para impulsar motivación también presuponen que el rendimiento profesional está bajo el control de las personas a las que se han concedido esos incentivos, pero las oscilaciones de resultados no siempre dependen de un ejecutivo o de un empleado.

Efecto informativo: en segundo lugar los incentivos económicos pueden proporcionar a la gente información sobre lo que la empresa valora y sobre cuáles son sus prioridades. En un mundo donde las empresas suelen enviar mensajes contradictorios sobre sus prioridades -por ejemplo mejorar la calidad de atención, pero también ser eficientes en costos-, los trabajadores tienden a fijarse en el sistema salarial para averiguar qué es lo que les importa de verdad a los altos directivos. Cuando Continental Airlines llevó a cabo una transformación cultural y de servicio en los años noventa, pasando en un año del último al primer puesto en índice de puntualidad, la compañía pagó a cada empleado 65 dólares por cada mes que Continental estuviera clasificada en la mitad superior de las clasificaciones del índice de puntualidad del ministerio de transporte de los EE.UU. Esa recompensa económica no sólo motivó al personal a trabajar más, sino que señaló a los empleados que el índice de puntualidad era algo importante para Continental. Enviar señales claras puede tener un efecto potente.

Efecto selectivo: la tercera vía con que las recompensas financieras pueden llegar a impulsar el rendimiento es que, presuntamente, atraen a la clase adecuada de personas y repelen a la clase equivocada. La idea es que la gente motivada que se mueve por superar a sus colegas, escogerá lugares de trabajo donde su rendimiento superior se traduzca en más dinero en sus bolsillos. Y las personas menos dotadas o menos motivadas buscarán lugares de trabajo menos competitivos, donde un rendimiento inferior se penalice menos.

Como se mostrará más adelante cada uno de estos 3 mecanismos funcionan en todas las empresas, pero cada uno tiene, además, efectos imprevistos en la gente a la que pretende motivar, informar y atraer, efectos que atenúan el rendimiento con una frecuencia alarmante. Los sistemas de compensaciones erróneos son tan perjudiciales en gran medida, porque la gente usa el sueldo como señal de si la empresa la valora -status e importancia- y para comprobar si se la ha tratado o no justamente. Tanto el status como la justicia son muy importantes para las personas. Por consiguiente, cometer errores en los salarios puede causar que los trabajadores no revelen esfuerzos, ideas e información discrecionales, y puede fomentar una rotación indeseada. Los incentivos económicos tienen un fuerte impacto sobre el rendimiento, pero no necesariamente tan positivo como creen los ejecutivos y sus asesores.

Creemos que los demás se sienten motivados por el dinero aunque nosotros mismos no lo estemos

Diversos estudios comprueban lo que el investigador Chip Heath denomina motivación hacia los incentivos extrínsecos, Se trata de la tendencia a sobrevalorar lo mucho que le importan a los trabajadores las características extrínsecas del trabajo, como, por ejemplo, el sueldo y a subvalorar lo mucho que los empleados se sienten motivados por características intrínsecas del trabajo, como ser capaz de tomar decisiones o tener un trabajo con sentido.

Un ejemplo de esto, en una encuesta de los Kaplan Educational Centers, realizada a casi 500 futuros abogados que se preparaban para rendir su examen de grado reveló que el 64% de los encuestados respondió que quería emprender una carrera legal porque era intelectualmente atrayente o porque estaban interesados en el derecho, pero sólo el 12% pensaba que sus compañeros estuvieran motivados por la misma razón. En cambio el 62% creía que los otros se proponían iniciar una carrera legal por interés económico.

Otra prueba que refuerza las conclusiones de Heath de que los directivos tienen una fe excesiva en la magia motivacional de las motivaciones extrínsecas. Una encuesta de Watson Wyatt del 2003-2004 realizada a los 1.700 mejores empleados -como los indicaron sus jefes- de 16 empresas concluyó que esos trabajadores describían un deseo por mantener una reputación positiva como el factor primordial de su motivación. Clasificaron en segundo lugar sentirse valorados; en tercer lugar la creencia de que el trabajo es importante; en cuarto lugar, tareas interesantes, y esperar una recompensa financiera significativa en noveno lugar de una lista de diez elementos.

Las conclusiones de Heath y otros estudios contribuyen a explicar por qué los gerentes siguen confiando tanto en las recompensas extrínsecas: parten de premisas erróneas sobre lo que motiva a los demás. Además, incluso en los casos donde los sistemas de incentivos funcionan más o menos como se preveía, es posible que no nos gusten las consecuencias.

Los incentivos señalan lo que es importante, pero las señales puede que sean poco sutiles

Los incentivos y las medidas proporcionan información, no solo motivación, un ejemplo de dicho efecto informativo se puede ver en un estudio de principio de la década de 1970 en Emery Air Freight, un agente de transporte. Antes de la existencia de grandes empresas de envíos con aviones propios, los agentes de transporte recogían paquetes y los enviaban en aviones. Por lo tanto los directivos de Emery querían que los empleados colocarán tantos paquetes como fuese posible en los grandes contenedores para reducir los costos de envío  La compañía realizó una evaluación de resultados y descubrió que, a pesar que los directivos pensaban que estaban usando contenedores grandes el 90% de los casos en que era factible, sólo el 45% de los paquetes pertinentes se acababan colocando en contenedores grandes. De modo que la compañía anunció un nuevo programa que ofrecía recompensas, como elogios – no recompensas financieras- por mejoras. El primer día, la proporción de paquetes colocados en contenedores más grandes aumentó al 95% en aproximadamente el 70% de las oficinas de la compañía. La rapidez de esa mejora espectacular sugiere que el cambio en el rendimiento provino no sólo de las recompensas ofrecidas sino también de la información proporcionada de que el nivel de resultados existentes era deficiente y que esa acción -consolidar los envíos- era importante para la empresa. La intervención mostró al personal lo bien que estaban trabajando, mientras que antes no disponían de esa información. También contribuyó a que los trabajadores se dieran cuenta de la importancia de esa dimensión concreta de sus empleos. La experiencia de Emery Air Freight demuestra que hacer saber al personal cuál es su progreso y qué es importante puede tener unos efectos sustanciales en su comportamiento, hasta en ausencia de incentivos económicos. Para más detalles de esto último leer el articulo: ¿Como se logra alto desempeño en equipos de trabajo donde la creatividad y el trabajo cognitivo son necesarios?

Por desgracia, las señales de los sistemas de incentivos económicos sobre cuáles son las conductas que valora la empresa no siempre son lo que la empresa desea o necesita.

Un ejemplo de ello es un vendedor de autos, el cual al percatarse de que dos potenciales compradores están probando diferentes autos para tomar su decisión, se da cuenta que no cerrará una venta inmediata, y opta por desatender a estos potenciales compradores los cuales se retiran por la mala atención, en pos de encontrar otros con intenciones más inmediatas. Los concesionarios de autos quieren a vendedores que generen ingresos, y no que se paseen y pierdan el tiempo. De esta forma el vendedor de autos hizo exactamente lo que le señalaba el sistema salarial. Sólo hay un problema: las compañías no están interesadas únicamente en maximizar los ingresos durante un único encuentro con cada cliente. Después de haber invertido en publicidad y otras promociones para atraer a la gente hacia las tiendas en primer lugar, sus líderes están interesados en maximizar las ventas durante periodos largos y, aún mejor, fidelizar a la clientela, para que se requieran menos gastos en marketing y publicidad con el fin de la gente vuelva a sus establecimientos. Pero utilizando los sistemas de incentivos equivocados se envían señales a los trabajadores que pueden chocar con los objetivos globales de la empresa

Algunas ejemplos de malas prácticas encontradas en una empresa distribuidora de artículos electrónicos:

-Vendedores despachaban productos de acuerdo a su conveniencia para alcanzar una cifra o ganar un premio. Los clientes por otro lado se quejan por la poca flexibilidad de los envíos

-Vendedores conservaban las devoluciones de los clientes para que no se le resten con las ventas del periodo para el cual tenían que cumplir una meta específica.

-Al realizar ventas se ingresan los códigos de vendedores con renta variable, aunque estos no hayan influido en la venta.

Es cierto que los sistemas de incentivos tienen que ser sencillos para ser eficaces; la gente sólo puede recordar un número relativamente pequeño de cosas al mismo tiempo. Pero las señales simples pueden causar daños cuando existen múltiples dimensiones interrelacionadas del rendimiento individual, cuando se requiere de buen criterio y sabiduría para descubrir las mejores formas de mejorar la empresa a nivel global

Los incentivos motivan a veces a conductas equivocadas

No hay duda de que los incentivos económicos motivan a los trabajadores y, en las condiciones adecuadas pueden impulsar incrementos considerables del rendimiento y la productividad. Analicemos el caso de Safelite Glass, ubicada en Columbus, Ohio, una de las empresas instaladoras de cristales para automóviles más grande de los E.E.U.U. El economista de Standford Ed Lazear llevó a cabo un estudio detallado, estadísticamente complejo, sobre Safelite a lo largo de un periodo de 19 meses, durante los cuales la compañía, bajo el mando de un nuevo presidente y consejero delegado, pasó de forma gradual de un sistema de salarios por horas a otro en que se pagaba a los empleados de acuerdo con el número de parabrisas que instalaban. Dado que la empresa controlaba atentamente la producción por empleado con un complejo sistema informático, Lazear obtuvo unos cálculos exactos sobre los efectos del nuevo sistema salarial variable en la productividad individual y en la facturación.

Lazear cálculo que se producía una aumento del 44% en la productividad -número de parabrisas instalados por día por trabajador- bajo el nuevo sistema de incentivos. Además los efectos del incremento de la productividad aumentaban en el tiempo. El sueldo medio subió un 7%, mucho menos que el incremento de la productividad, de modo que el costo por unidad disminuyó de 44,43 a 35,24 dólares en promedio.

Varias características de Safelite hacen que sea una empresa especialmente adecuada para utilizar un sistema de incentivos o de sueldos variables eficaz. En primer lugar, el trabajo se aprendía rápidamente y, más importante aún, implicaba muy poca o casi nula interdependencia con otros empleados. Es posible que los trabajadores aprendieran unos de otros y compartieran trucos sobre como realizar el trabajo con más eficacia, pero el trabajo de por sí, lo efectuaba una persona que trabajaba sola. Los incentivos individuales no socavaban el trabajo en equipo, porque no había necesidad de trabajar en equipo. En segundo lugar era fácil tanto evaluar como supervisar la calidad, de modo que los empleados no podían limitarse a trabajar más rápido a expensas de un trabajo deficiente. Si se rompía un parabrisas, era sencillo identificar al culpable. La empresa obligaba al instalador a reinstalar el parabrisas en su tiempo libre o pagar a la empresa la sustitución del cristal antes de que se le asignaran nuevas tareas remuneradas. En tercer lugar, la empresa ya contaba con un sistema informático sofisticado de supervisión del trabajo, por lo que el sistema de incentivos no requería innovaciones para evaluar la productividad de la planilla. Y por último, los objetivos de los trabajadores eran claros y unidimensionales: instalar parabrisas lo más rápido posible, así como también realizar un trabajo de bastante calidad como para evitar que el parabrisas se caiga o se rompa.

Por desgracia, pocas de las incontables empresas que han implementado sistemas de incentivos han considerado la gama de condiciones que hacen que este tipo de sistema sea eficaz. La bibliografía está llena de historias de implementaciones desastrosas, que suelen producirse no porque los incentivos “no” funcionen, sino porque funcionan “demasiado bien”. El problema es que la mayoría de las entidades tienen objetivos más complejos y multidimensionales, de modo que al optimizar una sola cosa se pueden crear otras dificultades.

Un ejemplo de esto, en nuevo Alburquerque (Nuevo México). La problemática: el pago de horas extras a los conductores recolectores de basura. La solución: pagar con un sistema de incentivos: si los camioneros acababan sus rutas más temprano, podían marcharse a sus casas y seguir cobrando el sueldo por todo el turno de ocho horas. Los resultados: 15 de los 24 conductores que recibieron más incentivos iban al vertedero con camiones excedían el peso límite legal. Más accidentes de tráfico evitables. Algunos conductores olvidaban recoger toda la basura de sus rutas, y muchos se negaban a dejar de usar un camión que necesitaba reparación. La auditoria del programa concluyó: los resultados involuntarios del programa de incentivos podrían ser un incremento de los riesgos de seguridad, los costos de operación, las responsabilidades legales y la satisfacción de la clientela.

Otro ejemplo ahora de Nueva Orleans. La problemática: convertir a la ciudad en un lugar más seguro. La solución: un programa en que aquellos policías de distritos que mostraran una mejora en las estadísticas de crímenes recibirían premios que podrían llegar a primas y ascensos, mientras que los distritos que no lo hicieran se enfrentarían a reducciones y despidos. Los resultados: 5 oficiales despedidos en el distrito con mejores resultados por falsificar estadísticas sobre criminalidad. Resulta que existen dos maneras de reducir los delitos graves: reducir la incidencia de delitos graves o reclasificar los delitos como menos graves. Frente a la presión y a los incentivos para disminuir los delitos graves, puede imaginarse lo que sucedió.

Finalmente un ejemplo del sector empresarial. Un análisis de la ruptura de stock de petróleo de Royal Dutch/Shell que ocasionó la dimisión del presidente de la compañía y del jefe de exploraciones, seguida poco después por la marcha del director financiero, culpabilizó al sistema de incentivos. Shell compensaba a sus ejecutivos con opciones de compra de acciones, de modo que había incentivos por mantener alto el precio de las acciones. Una forma de mantener el precio de las acciones era sobrevalorar las reservas de petróleo.

En este caso, la lección se asemeja al dicho: cuidado con lo que deseas, porque podrías acabar consiguiéndolo  Cuando las tareas que se ejecutan son incluso mínimamente complejas, suele ser imposible pensar en todas las formas posibles de alcanzar esos objetivos. Y aunque fuera factible imaginar todas las eventualidades la extensa y complicada lista de reglas y condiciones convertirían el sistema en algo incomprensible e ineficaz. Los incentivos económicos se aplican mejor cuando existen indicadores sencillos, claros y acordados que hacen casi imposible hacer trampas, o quizás cuando las autoridades se preocupen no sólo de optimizar el rendimiento de los indicadores, sino también de la forma como su personal alcanza ese nivel.

Los incentivos atraen talento (a menudo del tipo equivocado)

¿Una empresa debería querer a personas que vienen por los incentivos económicos que ofrece?. Si la gente viene por dinero, finalmente se marcharán por dinero. Cuando los empleados obtienen una buena posición, y las compañías luchan por los máximos talentos solo con dinero, entonces los mejores trabajadores se seguirán marchando por más dinero, ya que no trabajan por nada más.

Si la gente trabaja allí por dinero -en Enron, por ejemplo, o en cualquier otra parte- entonces hará lo que sea necesario para obtener el dinero, sea lo que sea. Parecería mucho mejor contar con empleados que realmente tengan algún interés en la empresa, sus clientes, sus productos y servicios, y sus valores.

Consecuencias de la dispersión salarial

El uso de incentivos económicos personales casi siempre incrementa la dispersión o la desigualdad de las recompensas. Ese resultado seguramente no es extraño ya que los incentivos variables están pensados para crear diferencias más amplias entre lo que reciben los mejores y peores trabajadores.

Una extensa bibliografía demuestra que, en casi todas las esferas de la vida, la mayoría de las personas cree que esta por encima de la media, fundamentado en el deseo de la gente de pensar en positivo de sí misma. Es muy probable que la gente se considere superior a los demás en varias dimensiones positivas y no reconozca su falta de competencia, y se atribuya el éxito, pero que entienda sus fracasos como algo que no puede controlar.

Consecuencia de este tipo de sobrevaloraciones de las capacidades y el rendimiento, los incentivos económicos diferenciales sólo se podrían justificar cuando los resultados se puedan valorar de modo fiable y no ambiguo -lo que significa que el rendimiento se puede evaluar de forma cuantitativa y objetiva, en una o pocas dimensiones y no es consecuencia de esfuerzos conjuntos con otras personas. En el resto de los casos puede y suele haber un debate sobre el mérito relativo y los trabajadores que reciben recompensas inferiores a las que esperaban suelen estar resentidos con la empresa y con sus jefatura, que en su opinión han realizado una evaluación parcial y errónea que desacredita su excelente labor.

Un gerente de Cisco se quejó de que no podía comprender por qué R.R.H.H. insistía en que diera primas cuantiosas a sus pocos empleados superiores y despidiera a un par de personas inferiores cada año, ya que había reunido un equipo excelente y colaborador, contratando con atención a las personas adecuadas y facilitando la marcha de las no aptas; todo su equipo estaba formado por personas excelentes. La gente obtiene satisfacción de sus relaciones sociales en el lugar de trabajo. Las recompensas diferenciales alejan a las personas, las etiquetan como ganadoras, medianas y perdedoras, lo que produce celos y resentimientos que perjudican los lazos sociales y disminuyen la confianza y la sociabilidad en el entorno de trabajo.

Tal como se dijo antes, los incentivos individuales y las distribuciones de recompensas y reconocimientos muy diferenciadas tienen más sentido si el rendimiento se puede valorar de modo objetivo, y si es, básicamente, consecuencia del esfuerzo individual en vez del producto de una actividad interdependiente. Por tanto, hay pruebas de que los jinetes profesionales rinden mejor cuando el sueldo está supeditado a los resultados, mientras que los plantadores de árboles de Columbia Británica son más productivos cuando se les paga por unidad y los leñadores producen más cuando los precios por unidad se fijan en niveles altos.

Sin embargo cuando los entornos laborales requieren cooperación e interdependencia, aunque sean modestas, como ocurre en la mayoría de los casos, la dispersión salarial casi siempre tiene consecuencias negativas en las empresas. Un estudio sobre facultades e institutos universitarios evidenció que cuanta más dispersión de salarios existía entre los departamentos académicos, menor era la satisfacción laboral, la colaboración y el nivel de productividad investigadora. Un estudio de 67 compañías que cotizan en bolsa concluyó que las entidades con diferencias más amplias entre los ejecutivos mejor y peor pagados del equipo de alta dirección posteriormente tenían una rentabilidad financiera inferior para el accionista (calculada mediante la suma de los dividendos y el aumento del precio de las acciones). El estudio también reflejaba que el efecto negativo de la disparidad salarial era especialmente acusado en las empresas de alta tecnología, porque eran las que tenían mayor necesidad de colaboración y trabajo en equipo para soportar condiciones competitivas complejas y muy cambiantes. Una muestra de 102 unidades de negocios mostró que cuanto mayor es la diferencia entre el salario de los altos directivos y los empleados, menor es la calidad del producto.

Directrices para usar los incentivos

No es sencillo crear sistemas salariales que inspiren, orienten y dinamicen a la plantilla sin, al mismo tiempo, perjudicar a la empresa y al personal. Si analiza los datos más fiables, en lugar de escuchar a las consultorías y gurús mejor pagados, verá que no es probable que algunos paliativos sencillos, como el sueldo según el rendimiento, solucionen todos sus problemas de rendimiento -ni siquiera alguno- y, en cambio podrían incrementar los costos, dificultar la cooperación y reprimir nuevas ideas. Pero tiene que pagar a los trabajadores. ¿Qué deben hacer los directivos?.

Mejorar la información: para sacar partido a los efectos informativos de los incentivos económicos, le proponemos una idea: en vez de usar recompensas financieras sutiles, a menudo mal interpretadas, con las que se puede llegar a especular, intente hablar con el personal sobre la compañía, su estrategia y sus prioridades. ¡Qué original!.

Para obtener una mejor motivación de los empleados, en vez de señalar a la gente, a través de recompensas financieras contingentes y generosas, que está trabajando básicamente por dinero, déjeles ver y experimentar otros beneficios de su trabajo, como sentirse miembros de una comunidad humana y realizar tareas que ayudan a beneficiar a los demás. Así, por ejemplo, Southwest Airlines habla de unir a la gente. Unas tarifas más bajas, que son posibles sólo debido a los costos más bajos que provienen de una plantilla productiva, se convierten no sólo en una estrategia competitiva, sino en algo que permite que los clientes vean a sus familias y amistades más a menudo. The Men’s Wearhouse, el gran minorista de ropa a medida para hombres, anima a sus empleados a ayudarse mutuamente para convertirse en personas mejores de lo que nunca hayan podido imaginar, al describir su cometido como ayudar a los hombres a tener un aspecto mejor, a sentirse más seguros y triunfar en la vida.

En lugar de usar planes de incentivos económicos para clasificar al personal, plantéese atraerlos por otros motivos, como por ejemplo, creer en la empresa, apreciar la cultura y disfrutar del trabajo.

Lo que hay que destacar es que existen otras formas de lograr los efectos motivacionales, informativos y selectivos de los incentivos económicos. Y, en muchos casos, esas alternativas no sólo son más baratas, sino que en realidad son métodos mejores para cumplir con los objetivos centrales de la empresa.

Si va a pagar al personal por hacer algo, tiene que ser muy, muy cuidadoso sobre las posibles consecuencias de la conducta que le ha señalado que tenga. Tiene que pensar qué pasará si los trabajadores se toman en serio los incentivos económicos, e intentan maximizar su rendimiento en esas dimensiones, sólo en esas dimensiones, que recompensa. Al anticiparse primero a lo que podría salir mal, puede compensar los riesgos y los costos con beneficios potenciales. Es imposible que cualquier ser humano piense en todas las conductas que puedan provocar los incentivos económicos, de modo que es crucial considerar los sistemas de incentivos como trabajos en curso, o como experimentos que se están llevando a cabo, no como elementos que hay que colocar y dejar aparte de forma indefinida, cualesquiera que sean los resultados.

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