maquina de cafe

La gente ha preparado café desde hace siglos, pero si hoy nos asomamos a una cocina, nos podríamos sorprender, ya que probablemente el proceso dista mucho de cómo se realizaba en el pasado. En los hogares y negocios, los consumidores se están cambiando al método de “una taza a la vez” con pods o receptáculos individuales para preparar café. La empresa Keurig fue pionera en este método durante los 90´s como una alternativa a la cafetera tradicional en donde se comparte el café. La empresa empezó a penetrar el mercado del hogar en 2004 y las ventas despegaron. Los pods Keurig (K-cups) vienen ahora en más de 200 sabores y se venden a 50 centavos (en Chile se encuentran los Nespresso a cerca de $400) este es 10 veces el valor generado por preparar una taza de café con métodos tradicionales, pero los usuarios están dispuestos a pagar el precio por la velocidad y conveniencia. En 2012 las ventas de cafeteras Keurig y sus pods superaron los U$3.8 billones sólo en EEUU y las cafeteras tienen más del 40% del mercado.

 Keurig no logró estos resultados a través de innovación incremental típica, sino que creando una categoría de productos totalmente nueva, algo que todas las compañías deberían aspirar a lograr.

 Para averiguar qué tan rentable puede llegar a ser la creación de categorías, investigadores examinaron la lista Fortune de las 100 empresas en EEUU que más rápido habían crecido durante 2009 y 2011. Se encontró que las 13 compañías que eran instrumentadas en la creación de nuevas categorías representaban el 53% de los incrementos de ingresos y 74% de crecimiento en la capitalización de mercado a lo largo de los 3 años. El mensaje es claro, los creadores de categorías experimentaron un crecimiento mucho más rápido y recibieron más valoración de parte de los inversionistas que aquellas empresas realizando sólo innovaciones incrementales.

grafico de creacion de categorías

A menudo la creación de categorías involucra soñar con una nueva clase de producto que puede ser vendido utilizando métodos tradicionales. Consideren la creación de Sara Blakery, SPANX y Under Armour de Kevin Plank, marcas billonarias que reinventaron la forma en que los consumidores compraban ropa interior y deportiva a través del uso de nuevas telas. O el caso de Chobani que creó un mercado en los EEUU para yogurts altos en proteínas, más densos y cremosos, un mercado que también sobrepasa el billón de dólares anualmente y que ha atraído a múltiples competidores.

Pero, más a menudo, la creación de categorías de productos involucra dos innovaciones, un producto disruptivo y un modelo de negocio innovador. Ejemplos en esta categoría están el sistema de juegos online de Microsoft –Xbox Live, que combina un videojuego tradicional con una suscripción por el servicio online;  los kioskos de autoservicio para arriendo de DVD´s de Redbox, que revolucionaron el mercado al prescindir de los costos involucrados con mantener un inmueble – lo que les permitió traspasar esa eficiencia a sus clientes; y Vistaprint, una tienda de diseño online que va más allá de la creación de páginas web y material publicitario, sino que se movió a la personalización y customización a través de la impresión de protectores para iPhone y otros aparatos tecnológicos.

cuadro xbox de creacion de categorias

Desafortunadamente, la creación de nuevas categorías de productos es una excepción en la empresas grandes, no es la regla. De acuerdo al reporte de Nielsen acerca de Innovación Disruptiva, sólo un 13% de las empresas líderes en productos de consumo introdujo una innovación disruptiva al mercado entre 2008 -2010 e incluso menos pudieron lograrlo a través de Modelos de Negocio disruptivos. A pesar que las grandes empresas tienen los recursos, capacidades y aspiraciones de crecimiento para implementar una estrategia de creación de categorías, muchos sólo se sientan a ver como otros las generan.  Los investigadores al consultar a los ejecutivos por qué no perseguían la creación de categorías, pudieron recoger las siguientes tres respuestas:

1. Las start-ups son mejores para crear nuevas categorías de productos:

Esto es una falacia. Apple tenía más de 20 años en el mercado cuando lanzaron iTunes, la innovación que les permitió cambiar de sólo computadores a electrónica de consumo y medios. Otro ejemplo es Bank of America que ha generado $10 billones en depósitos incrementales debido al programa “guarda el vuelto” (“keep the change”), un programa de ahorro diseñado en conjunto con la empresa IDEO, en donde los clientes de cuentas de débito acuerdan redondear hacia arriba las compras que realicen con sus  medios de pago al próximo dólar. Los centavos generados van directamente a una cuenta de ahorros especial que se les asigna automáticamente con el programa. Otro ejemplo es el “escuadrón Geek” de Best-Buy que entrega instalación y servicios personalizados en los hogares. En definitiva, lo único que impide a las grandes compañías la generación de nuevas categorías de negocio es su falta de imaginación –su incapacidad de ver más allá de lo que están vendiendo actualmente.

Algunas fuentes de esta falta de imaginación provienen de problemas organizacionales.  Un CEO lo pone de esta manera: “Me encantaría trabajar en creación de categorías, pero a quién asignaría la tarea? Mi equipo existente está trabajando en el negocio actual y mi equipo de innovación está enfocado en encontrar nuevos productos en nuestras actuales categorías”. En estos casos, los investigadores sugieren se creen equipos de élite de corto plazo. Por períodos de seis meses unir a los mejores de las áreas de ventas, marketing, finanzas y operaciones. Deles los fondos necesarios para viajar e investigar además de darles la oportunidad de presentar sus hallazgos a los altos ejecutivos. Usando esta metodología, GE HealthCare creó una máquina de ultrasonido ultra-portátil, de bajo costo y fácil de usar  para el mercado chino.

2. No podemos permitirnos pagar por eso:

Tal vez uno de los mayores errores conceptuales respecto a la innovación disruptiva es que necesita grandes sumas de inversión. Cuando en realidad las empresas pueden encontrar oportunidades al administrar sus presupuestos de una manera más eficiente. Muchas empresas gastan demasiado dinero en entender sus mercados actuales, de acuerdo a Boston Consulting Group, sólo un 20% a 35% de los presupuestos de investigación de mercado están asociados a estudios estratégicos de nuevos horizontes de clientes. Los investigadores creen que esto debiese llegar al menos a un 50%.

Una compañía que alcanzó una disrupción luego de administrar de mejor manera su presupuesto de investigación es Anheuser-Busch InBev. Hasta principios de los 2000´s una de cada 2 cervezas vendidas en EEUU eran una marca de Anheuser-Busch y la compañía contaba con un equipo de lujo de investigación de mercados con tecnología y analistas de clase mundial. El único problema era que el equipo sólo se concentraba en un mercado, el actual de cerveza doméstica. Al final de los 2000´s, AB InBev empezó a relocalizar sus recursos para la comprensión de los mercados de las cervezas importadas y artesanales, incluso pensaron en incluir en su oferta destilados y vinos. A lo largo del camino, el foco de innovación y crecimiento comenzó a orientarse en resolver como podían incrementar el mercado de las cervezas al quitarle participación de otros bebestibles. En 2012, la compañía introdujo Bud Light Platinium (versión dulce de la cerveza con mayor contenido alcohólico) y Bud Light Lime-a-rita (una cerveza parecida a un margarita). Las que se transformaron en las nuevas cervezas más vendidas durante ese año. Lo que es más, la mitad de las ventas provino de clientes que no consumían regularmente productos de AB InBev y un 5% correspondió a gente que no bebía alcohol de manera habitual.

3. Nuestro mercado está maduro, nuestros clientes ya no quieren probar cosas nuevas:

Cuando una empresa está vendiendo un producto que ha estado dando vueltas por siempre, puede parecer difícil de creer que los consumidores tengan un deseo oculto o una necesidad no explícita para cambiar lo que el producto les está entregando. Pero el mundo está lleno de ejemplos en donde productos que han estado en el marcado por largo tiempo y que son parte de nuestro día a día son sobrepasados por mejores disrupciones.

Un ejemplo es Oral B Pulsar, un cepillo para dientes a batería lanzado por Gillette en 2004. Este producto tuvo sus inicios en una reunión de revisión de negocios en la cual Jim Kilts, en nuevo CEO de Gillette, preguntó al equipo de Oral-B cómo respondería a la reciente introducción del cepillo SpinBrush de Crest. El mercado de los cepillos había estado dividido en dos categorías hasta ese entonces: cepillos manuales a U$1 ó cepillos eléctricos que costaban U$50 o más. El cepillo de Crest, a baterías costó U$5 que generaba un nuevo espacio entre los anteriores y vendió 10 millones de unidades en el 2000. Kilts estaba sorprendido que el equipo de Oral-B no estuviese interesado en este nuevo mercado. Él señaló que Gillette también era dueño de Duracell, entonces un cepillo a baterías era un producto obvio para la compañía –y uno que probablemente debiesen haber inventado ellos.

 Oral-B se movió rápidamente basado en la sugerencia de su jefe.  El equipo de investigación descubrió que existía un grupo de consumidores que se enorgullecía del hecho de limpiar activamente sus dientes con los cepillos manuales, lo que no se lograba con los eléctricos que percibían como aburridos por la experiencia de “piloto automático” que recibían, pero estaban abiertos a un híbrido. El equipo empezó a imaginar una nueva categoría manual “super premium” de cepillos desechables, que costaran algo así como $8 pero que aún requirieran la activa participación de los usuarios a la vez que recibían una pequeña ayuda por parte del cepillo. Durante su primer año el Pulsar generó U$75 Millones en ingresos y el crecimiento que produjo fue un factor para que luego P&G comprara Gillette por U$ 57 billones.

El Pulsar ilustra otro punto importante acerca de la creación de categorías: Muchas veces las potenciales innovaciones ya han sido manufacturadas pero están esperando por un líder creativo y energético que se dé cuenta. Los creadores de categoría exitosos no se quedan estancados en quién inventó el concepto, a medida que puedan encontrar una manera de aprovecharlo por ellos mismos. Coinstar, la compañía atrás de los kioskos de DVDs de Redbox gastó años experimentando con vending machines para la venta de abarrotes, gift cards, revelado fotográfico y ringtones para celulares prepagados. Durante ese tiempo, los kioskos para DVD fueron creados por una unidad experimental de McDonald´s que las instalaba en sus franquicias. Ellos fallaron en enganchar el concepto allí, pero Coinstar compró el negocio y empezó a instalar las máquinas en tiendas de abarrotes y supermercados, donde sí se generó tracción. Redbox tuvo ingresos por cerca de U$1.6 billones en 2011.

Cómo incrementar las chances que su empresa sea un creador de categorías? Primero, a la gente correcta debe permitírsele mirar en mercados mucho más allá de lo que actualmente están atendiendo. Segundo, realice una auditoría respecto a los gastos de investigación de mercado que están realizando – ¿Están gastando demasiado dinero en entender las tendencias existentes y su propio mercado es demasiado pequeño para predecir comportamientos futuros y encontrar mejoras adyacentes?

Tercero, piense creativamente en término de recursos e incentivos. Consideren un presupuesto para la creación de categorías, y sean claros en que están dispuestos a invertir en ideas que probablemente no generen ganancias en el corto plazo, pero que moverán a la empresa hacia nuevos espacios. Finalmente, recuerden que la aversión al riesgo mantiene a muchas compañías alejadas de la creación de categorías. Hagan una fuerte introspección en la cultura y asegúrense que su empresa no es una de ellas, ya que los premios de lanzar una nueva categoría son simplemente demasiado geniales.

HBR Reprint F1303A

Eddie Yoon es Director y

Linda Dreeken es Director de Marketing del Cambridge Group, un equipo de consultoría estratégica para el crecimiento en Chicago, parte de Nielsen.

 Adaptado del artículo de Marzo 2013 de Harvard Business Review.

“Why it pays to be a category creator”

 

 

 

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